Специфические особенности обеспечения конкурентоспособности бизнес организаций разных типов

Типология предприятий за признаком их маркетинговой ориентации осуществлена за критерием базовой концепции маркетинга, что положена в основу организации всей (а не лишь маркетинговой!) деятельности того или другого предприятия. На сегодня таких альтернативных концепций известно пять:
— производственно-ориентированная концепция;
— продуктово-ориентированная концепция;
— концепция ориентации на продаже;
— концепция ориентации на потребителя;
— концепция социально-ответственного маркетинга.

Производственно-ориентированная концепция является одной из более самых старых в бизнесе. Производственно-ориентировочная концепция утверждает, что потребители отдают преимущество доступным и дешевым продуктам. Отсюда выплывает главное задание менеджмента производственно-ориентированной организации – достижение высокой эффективности производства продукции и ее оптимальное распределение. Ярким примером реализации этого подхода является компания Генри Форда, что прекрасно зарекомендовала себя на автомобильном рынке США в начале ХХ века. В организациях, которые сориентированы на производство, доминирует философия “максимальный объем производства – снижение цен” и соответствующая ей стратегия достижения высоких объемов производства и совершенствования технологии; это позволяет снижать цены на продукцию, увеличивать рыночную частицу и занимать доминирующие конкурентные позиции. Основной стратегией формирования конкурентных преимуществ является стратегия контроля над расходами, а ключевыми конкурентными преимуществами являются, соответственно, производительность, низкие производственные расходы и низкая цена продукции при приемлемом уровне ее качества. Читать далее «Специфические особенности обеспечения конкурентоспособности бизнес организаций разных типов»

Программы повышения производительности и качества как составляющие программ повышения конкурентоспособности предприятия

Достаточно часто, как это доводит практика, программы повышения конкурентоспособности предприятия находят свое воплощение в маркетинговых программах, программах реструктуризации, программах повышения качества, программах повышения производительности и эффективности и тому подобное.

Распространенной и часто применяемой составляющей программы повышения конкурентоспособности является программа повышения качества, которое представляет собой план деятельности организации, направленный на разработку и внедрение комплексного подхода к обеспечению и повышению качества продукции и основных выполняемых на предприятии процессов.

Использование программ повышения качества помогает предприятиям стать лучше из лучших. Реальным примером этого можно навести историю Hyundai Motors. Очутившись в состоянии тяжелого системного кризиса, что был частично вызван очень низким качеством продукции, компания использовала программу сурового контроля качества, составляющими которого были:
— увеличение численности персонала, что осуществлял контроль;
— надел его широкими полномочиями;
— проведение специальных тренингов, переподготовка кадров;
— проведение специальных тестов и исследований для выявления дефектов разных комплектующих;
— систематическое обсуждение проблемы качества на высшем уровне руководства.
Читать далее «Программы повышения производительности и качества как составляющие программ повышения конкурентоспособности предприятия»

Пример успешного внедрения программ повышения конкурентоспособности

Примером успешного внедрения программ повышения конкурентоспособности является фирма ИВМ. Доктор Робинсон, директор лаборатории, стал первым в организации, кто почувствовал неотложную необходимость изменений и внедрения новых разработок. Он с самого начала понимал, что некоторые изменения могут вызывать трудности и недоразумения в части персонала. Особенно потому, что фирма успешно развивалась и без особенных нововведений.
Предпосылкой успеха здесь стали два основных фактора:
— поддержка проекта руководством и
— благоприятная научно-техническая среда, которая уже на то время ожидала на быстрое и бурное развитие.
Похожая ситуация возникла и в корпорации Bonas Machine Co, руководство которой не просто поддержало внедрение программы повышения конкурентоспособности, но и стало ее инициатором. Было усовершенствованно методы работы с персоналом, постоянную их учебу и привлечение к процессу принятия решений. А также была налажена эффективная и доступная система обмена информацией.

Внешние и внутренние предпосылки, которые определяют необходимость разработки программ повышения конкурентоспособности

Внешние и внутренние предпосылки, которые определяют необходимость разработки программ повышения конкурентоспособности
Продолжая тему, рассмотрим, что определяет необходимость и успеваемость внедрения на предприятии программ повышения конкурентоспособности. Предпосылкам, которые определяют необходимость разработки программ повышения конкурентоспособности, свойственная определенная диалектичность. Да, с одной стороны, толчком к разработке и реализации программ повышения конкурентоспособности чаще всего выступает возникновение на предприятии в целом и в отдельных его подсистемах кризисных явлений (кризисы сбыта, снабжения, производственно-технологической, социально-кадровой и тому подобное). Однако эффективность процессов разработки и внедрения программы повышения конкурентоспособности тесно связана с обеспечением позитивного значения организационно-управленческих, финансовых, технико-технологических и кадровых характеристик предприятия.
Поэтому к вышеназванным предпосылкам мы относим совокупность факторов, которые создают почву, благоприятную среду для разработки и внедрения на предприятии программы повышения конкурентоспособности. Условно их можно разделить на две большие группы (внешние и внутренние), каждая из которых в свою очередь тоже разделяется на подгруппы.

Внешние предпосылки (формируют внешний контекст, в котором действует предприятие):

· опосредствованного влияния:
— экономические (возникновение новых товарных рынков, повышение требований к качеству продукции, заострение конкуренции, завершение жизненного цикла продукции, активная инвестиционная политика);
— научно-технические (быстрое научно-техническое развитие, появление новых технологий, появление новых товаров-заменителей, повышения требований к сертификации продукции в отрасли);
— политико-правовые (благоприятная для развития отрасли политика органов власти, защита отечественного производителя, законодательные ограничения);
— социальные (демографическая ситуация, изменение потребностей и покупательной способности потребителей, наличие квалифицированной рабочей силы) и тому подобное.

· непосредственного влияния (промежуточная среда предприятия). Эта группа предпосылок описывает влияние заинтересованных сторон программы (проекта) – отдельных внешних личностей или организаций, которые вовлечены в программу (проекта), а также тех, чьи интересы могут положительно или негативно повлиять на успешную их реализацию: бизнес-партнеры, клиенты (заказчики), поставщики, инвесторы, подрядчики, кредиторы, регулятивные органы.

От них требуется четкое понимание ситуации, в которой находится предприятие, представление о будущих изменениях, которых оно стремится достичь, согласие и готовность к этим изменениям и гарантии поддержки.

Внутренние предпосылки (охватывают основные внутренние функциональные сферы):

· организационно-управленческие:
— возможность организации применить стратегическую деятельность, опираясь на постоянное организационное развитие;
— осознание менеджментом необходимости внедрения программы повышения конкурентоспособности и ее поддержка высшим руководством;
— экономическое обоснование целесообразности и оценка возможности осуществления изменений (готовности предприятия к внедрению программы);
— наличие или выделение центров принятия решений, децентрализация управления;
— готовность изменить стиль мышления и работы;
— использование самых простых и самых конкретных организационных решений;

· технико-технологические:
— соответствующий круг имеющихся технологий,
— знание новейших технологий;
— большой научный потенциал;
— достаточный уровень технической подготовки производства;
— обоснованная конструкторская подготовка (в т.ч. придирчивая экономическая оценка конструкции изделия);
— достаточно развитые и доступные информационные технологии;

· финансовые:
— наличие достаточного количества собственных та/або привлеченных средств на внедрение новых разработок;
— финансовая стабильность и наличие надежных финансовых партнеров;

· кадровые:
— активное участие персонала в программе;
— компетентность и профессионализм;
— готовность к изменениям, гибкость и целостность виденья проблем;
— учеба персонала методам деятельности в условиях организационных изменений;
— психологическая подготовка персонала к будущим изменениям на предприятии, гибкая система мотивации;
— стремительное реагирование на сопротивление организационным изменениям и предотвращение возникновения организационных конфликтов;
— разработка диаграммы ответственности и полномочий в пределах каждого операционного блока для документирования ролей и распределения ответственности в процессе реализации программы нововведений.

Своеобразными же индикаторами неотложности разработки и внедрения программы повышения конкурентоспособности для конкретного предприятия выступают:
— заострение конкуренции, что сопровождается потерей уже приобретенных предприятием позиций на рынке;
— замедление роста спроса на продукт, что производится предприятием, насыщение или же затухание рыночного спроса, в результате чего возникает угроза сокращения рыночной частицы предприятия;
— появление революционно новых технологий;
— рост интенсивности конкурентной борьбы, что делает невозможным для предприятия проникновения на новые географические рынки;
— снижение уровня конкурентоспособности продукции предприятия;
— убыточность или низкая прибыльность функционирования предприятия, высокий риск банкротства и тому подобное.

На предприятии, которое собирается внедрять программу повышения конкурентоспособности, целесообразно создать команду людей, деятельность которых будет направлена на разработку и внедрение этой программы (межфункциональная команда). Они должны быть освобождены от всех или большинства своих обычных обязанностей, а также иметь нестандартное, творческое мышление. Менеджеры высшего звена, чья власть и полномочие могут быть рычагом в поддержке команды, тоже включаются в команду, которая занимается внедрением изменений.

До осуществления каких-нибудь изменений на предприятии необходимо подходить комплексно (с учетом развития внутренней и внешней среды) и последовательно, на основе генерального плана. Как показывает практика, внедрение большого количества незначительных изменений имеет больше шансов на успех, чем жидкие, но кардинальные изменения.
Революционные изменения планируются при оптимизации организационной структуры предприятия, разработке стратегий, концепции развития. Для этого необходимые желания и полная готовность организации, а от топ-менеджера требуется воля и желание мыслить принципиально по-другому, пытаться сделать взнос в свои гуманитарно-производственные будни.

Основными элементами обеспечения успеха разработки и реализации программы повышения конкурентоспособности предприятия являются такие:

1. высшее руководство предприятия должно быть полностью отданным идеям программы;

2. приемы и методы повышения конкурентоспособности, избранные для программы, должны отвечать ситуации и конкретным потребностям;

3. должна быть созданной эффективная организационная структура, что возглавляется менеджером, ответственным перед высшим руководством за программу;

4. на всех организационных уровнях должно иметь место полное понимание целей и заданий программы;

5. очень нужный свободный обмен информацией между разными структурными звеньями предприятия, задействованными в программе;

6. программа должна быть подкрепленной практическим и несложным инструментарием измерения и оценки достигнутых результатов, а также консультационным обеспечением;

оценка, контроль и обратной связь должны давать возможность быстро определять как достигнутые результаты, так и диагностировать проблемы, которые возникают в процессе реализации, а также создавать фундамент для последующего совершенствования.

Управление программой повышения конкурентоспособности

Управление программой повышения конкурентоспособности – это искусство координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении разработки и реализации программы повышения конкурентоспособности для достижения определенных в программе результатов относительно состава и объема работ, стоимости, времени, качества, целевого уровня конкурентоспособности и уровня удовлетворения участников программы. Успешное выполнение программы (проекта) повышения конкурентоспособности оценивается за совокупностью установленных на этапе разработки критериев: сроки завершения программы, стоимость и бюджет программы, качество выполнения работ и спецификации требований к результатам, степень удовлетворения заказчиков.

В основу управления разработкой и реализацией программы повышения конкурентоспособности возлагаются следующие принципы:
· соединение единоначалия руководителя и коллегиальных полномочий представителей групп для общего принятия решений;
· надел руководителей полномочиями и ответственностью при принятии решений;
· организация единственного управления на всех стадиях разработки и реализации программы;
· соблюдение сроков и сбалансированности ресурсов, которые используются;
· комплексный учет интересов всех привлеченных и заинтересованных сторон, и в первую очередь, – участников программы. Читать далее «Управление программой повышения конкурентоспособности»